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快赢481投注技巧:華為式和聯想式管理 究竟哪個更適合中國企業?

单关投注技巧 www.sdcla.icu 發布時間:【2016-11-01】

編者按:30多年來,聯想和華為一路披荊斬棘,最終成為世界100強企業,他們代表了中國高科技企業國際化的最高水平,而兩者的經營與管理的差異也一直被外界津津樂道。我們之前向大家推薦過《聯想&華為 戰略差異在哪里?》,這篇文章曾明確指出兩家企業基于自己不同的核心能力,選擇了大相徑庭的戰略布局。


戰略選擇是一個累積的過程。今天我們要推薦的這篇文章,由聯想與華為的發展歷程入手,進一步從管理實踐、國際化能力、產業鏈效應、品牌建設、創新能力等方面,分析比較了聯想和華為各自的優勢、特點與成就。而它們典型的、差異化的管理風格,希望可以啟發您發掘出最適合中國企業發展的管理模式。


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一、產業鏈效應:“PC+”戰略VS“云管端”一體化


由中科院計算所1984年11月獨資創辦的聯想,憑借計算所研發的漢卡起家,開發出聯想微機系列等高科技產品,在“技工貿”戰略黃金十年創造無數IT神話、贏得諸多輝煌。從那時起,聯想成為中國IT界的創新先驅,中國企業界的一面大旗,被譽為“一種高度,從影響中國開始,漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業”。


1991年楊元慶擔任聯想集團CAD部總經理后,聯想CAD部與中關村的一家公司簽訂了代理分銷售合同,這家公司承擔分銷售惠普繪圖儀的責任,而聯想CAD部將營業額的3%返還作為回報。這份模仿惠普代理協議簽署的第一份代理合同,對楊元慶來說有著非同尋常的意義。從此,中國IT業誕生了真正意義上的分銷商。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業績持續上升,由1991年的3000萬元達到1993年的3億元。


1999年,聯想啟動多元化發展戰略,聯想的多元化戰略雖然未能達到預期目標,但在這個過程中,催生了多元化渠道。


如果說聯想之前的產業鏈構建還局限國內的話,2004年開始的并購IBM則開啟了產業鏈國際化拓展。


2012年4月,在每年例行的聯想全球誓師大會上,楊元慶首次對外公布了聯想的“PC+”戰略,將推出覆蓋智能手機、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產品,通過與樂云服務的完美融合,實現從傳統PC領域領先廠商到“PC+”領域領先廠商的過渡。


再看華為基于交換機產生的產業鏈。


2009年,任正非在游覽四川都江堰時,從李冰父子治水的故事中得到啟示,寫了一篇《深淘灘,低作堰》的文章,第一次明確提出:“將來的競爭就是一條產業鏈與一條產業鏈的競爭。從上游到下游的產業鏈的整體強健,就是華為生存之本?!?/span>


華為做代理起家,開始就是通過直銷賣電話交換機,從最初創業起,很長一段時間,華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。


華為從創立不久,就明確了以技術為先導的發展道路,在數據通信領域,其核心價值也專注在網絡技術的高投入和人才的積累。但是,光有好的產品還不行,產品怎樣才能順利到達用戶手中,用戶的各種需求又怎樣能及時反饋到廠商?如何建立這樣一個良性循環機制,才是渠道建設中的首要問題。于是,分銷模式成為必選。


華為的銷售渠道經過扁平化處理,進一步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率,代理商之間沒有絕對的從屬關系,享受同樣的政策優惠,均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。


“以農村包圍城市,最后再奪取城市”的打法,是華為任正非運用毛澤東思想指導企業發展的戰略戰術。1993年,華為開始自主研發更高技術水平的程控交換機。此時此刻,華為的銷售隊伍已經在全國形成網絡。


華為聚焦ICT,在電信網絡解決方案的基礎上制定了云計算解決方案以及終端戰略,形成“云管端”(云計算、網絡、終端)的端到端ICT解決方案,從而形成了華為云計算的一個鮮明特色,即“云管端”一體化。


二、管理實踐:“辦公司就是辦人”VS“以奮斗者為本”


任何企業,都離不開管理,而論及管理,必然包括幾大要素,管理層——“搭班子”、制定企業發展規劃——定戰略、組織運營團隊——帶隊伍等等。所不同的是,聯想創始人柳傳志把這三個要素響亮地提出并概念化,于是,柳傳志“管理三要素”,傳播廣遠。


柳傳志用人雙管齊下,即重用內部人才,也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。而在戰略方面,恰如傳播學博士張濤在其著作《柳問:柳傳志管理三要素》里詮釋的“定戰略”:“注重‘勢’的選擇”。


據悉,聯想的帶隊伍由五個方面組成,第一是企業的架構,第二、規章制度,第三、企業文化,四、激勵方式,再下面是培育人。柳傳志對規章制度與企業內部的一些原則特別重視,他強調做事的時候,如果定規章的話,要先簡后繁,不定則已,定了一定要做到。


聯想的“斯巴達方陣”按《聯想之路百題問答》第一百零一題是指聯想隊伍的特點:“即面對激烈的市場競爭,聯想人要永遠保持銳意進取、步調一致、紀律嚴明、奮力拼搏的精神風貌,以不負發展壯大中國計算機產業的歷史使命?!?/span>


根據有關資料介紹,聯想的企業文化由核心價值觀和方法論這兩個部分構成。聯想核心價值觀是聯想長期發展所信奉的關鍵信念,是聯想企業文化的根本。聯想方法論是在核心價值觀主導下,聯想人思考和解決問題的方法。


任正非的“企業管理哲學”又是怎樣的呢?


1993年的某一天,任正非走在北京中關村的大街上,有同行者問他:“你怎么評價方正公司?”任答:“有技術,無管理”,那時候,方正公司的電子排版系統正在快速終結著傳統的漢字印刷技術;“怎么評價聯想?”任答:“有管理,無技術;”對方進而問道:“華為呢?”任脫口答道:“既無技術,又無管理?!?/span>


任正非的《從“哲學”到實踐》為人們揭開了謎底:“什么驅動力使華為成功?那就是華為的核心價值觀描述的利益驅動力,驅動了全體員工的奮斗,是一場精神到物質的轉移,而物質又鞏固了精神的力量?!?/span>


在華為,“創造價值”是所有工作的核心。根據“任正非思想”有關華為核心價值觀的表述,華為核心價值觀從七個方面來體現。


任正非在華為僅占1.42%的股權,但華為是他的事業,某種意義上華為是任正非管理思想的實驗場,所以從古今中外任何思想寶庫和組織實踐的范例中,吸收對華為有用的成果,成為他基本的思維定勢,而“以奮斗者為本”,則是任正非管理思想精髓所在。


華為管理者的成長大致遵循“士兵(基層員工)——英雄(骨干員工)——班長(基層管理者)——將軍(中高層管理者)”的職業發展路徑。


三、行業競爭力:多管齊下的綜合運營VS技術驅動的運作模式


聯想擁有“六大法寶”。


2011年10月13日,聯想集團宣布根據第三方調查數據,其PC出貨量超過戴爾公司,躍居全球第二。聯想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時表示,“并購已經成為聯想的核心競爭力”。


不過,大約半個月以后的10月30日,柳傳志在出席中歐工商管理學院2009級EMBA畢業典禮上與學員對話時表示:“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣,我也不覺得核心競爭力是兼并,我覺得聯想核心競爭力是管理三要素,是怎么樣建班子、定戰略、帶隊伍?!?/span>


事實上,聯想中西合璧的本土管理層,出色的本土渠道控制能力,家喻戶曉的民族品牌形象,強大的政府公關能力,強勢的媒體公關能力,獨一無二的并購等,形成了企業綜合競爭力,可謂六大法寶。


華為則通過技術為王來引領發展。


“企業生存靠產品,持久發展靠研發;沒有市場就沒有研發,沒有研發就沒有銷售;銷售管一時,研發管一世?!閉饈恰痘蟹ⅰ紛髡噠爬曰櫚淖芙?。


事實上,內涵豐富的核心價值觀、自主創新的過硬技術、獨特的企業文化、矩陣式組織結構、卓越的客戶響應、低成本研發能力等也是華為發展的六大法寶,進而形成企業綜合競爭力。


四、品牌建設:“蛇吞象”的打法VS“先易后難”模式


聯想有句著名的經典廣告語:“人類失去聯想,世界將會怎樣”,讓人記憶猶新。


但曾有不知名的網友表達了他們的見解:“這句話更準確的表達應該是:‘人類失去創新,世界將會怎樣’。人類的進化,社會的進步,科技的發展,就是一個創新的過程。獨立行走是一次創新,工具的出現是一次創新,從石器時代到鐵器時代到蒸汽時代到現在的信息時代,則是這次創新的延續,可以說,如果沒有創新,就沒有人類的進步,社會的發展?!?/span>


“聯想”的名稱來自“聯想漢卡”,而“聯想”品牌的創立,還有一段首次披露的故事:1984年,廣州市工商局注冊企業名錄里就出現了“廣州聯想電腦設備有限公司”這樣一家企業,注冊這家公司的人就是聯想早年的合作者、廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。有鑒于此,“聯想”名稱的第一位冠名者,乃時任廣東省科學院實驗工廠廠長王少才。


聯想品牌經歷了產品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“lenovo ”助力品牌推廣、國際化戰略成就全球品牌等幾個階段,每個階段都有故事。


再看開天辟地創造全球品牌中國時代的華為。


2014年10月9日,美國咨詢公司Interbrand發布了“2014年全球企業品牌價值排行榜”,中國企華為上榜,位列第94,成為首次闖入百強的中國企業。


2015年5月27日,全球領先的品牌咨詢公司BrandZ,發布2015年度“全球最具價值品牌百強榜”,華為公司首度入圍。這是華為繼進入Interbrand “最佳全球品牌”百強榜之后,再一次進入世界級企業品牌百強榜,并成為唯一同時進入兩大全球品牌榜的中國企業。


五、國際化能力:“合并+品牌”VS“狼性拼搏”


聯想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變始于2003年,當時為了適應國際化發展需要,聯想把集團原有的英文商標“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉變,聯想在國際市場上的宣傳活動得以正常進行,“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。他們通過投資并購——敲開國際市場之門,通過人才管理——搭建國際化團隊架構,通過差異化戰略——開啟業務層國際化,通過贊助公益——借力奧運展示企業實力,通過整合營銷——完成了從中國品牌到國際品牌的跨越。


再看華為“農村包圍城市式擴張”國際化戰略的實施過程。


2004年2月的一天,一陣突如其來的電話鈴聲,打破了華為總部辦公室里的寧靜。當工作人員拿起話筒時,聽到對話自報家門是奧運會承辦方,頗感意外,尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運會提供全套GSM設備系統、并表示立即支付900萬美元的訂金時,簡直有點不相信自己的耳朵。


首先,華為在香港投石問路,然后穩扎穩打地在發展中國家市場開拓,再步步為營地在次發達國家地區全面拓展,最后登峰造極勇、進軍發達國家大展宏圖。


六、企業智能化程度:商業智能推手VS提供企業信息化解決方案


聯想建設財務管理系統從經歷了1984年到1990年的手工賬,1991年到1999年的財務核算電算化這樣一個過程。之后,又經歷了會計電算化——內部管理電算化歷程。從2000年至今,開啟了財務管理信息化。聯想以財務電算化為切入點,到ERP(企業資源計劃)系統成功上線,又拓展到CRM(客戶關系管理)和SCM(供應鏈管理),取得了巨大的經濟效益。


聯想企業智能化建設是一個系統工程:經過了功能電子化——自行開發財務電算化,業務自動化——打造關鍵業務能力,戰略集成化——全面向Internet轉型,企業集成化——全面推進辦公自助和決策支持建設,企業擴展協同化——供應鏈一體集成等等程序。


聯想通過智能化BI提升企業競爭力,而華為則構建起了亞太地區最大企業網絡。


華為在信息化建設中很少走彎路?;蚴諧〉木藪蟪曬υ醋遠約際醯那苛夜刈⒑筒費蟹⒌拇蠊婺M度??;難蟹⑻逑檔慕?、優化,研發能力的提升與信息化建設也是息息相關的,華為的信息化建設中更值得一提的就是OA(辦公自動化)、DDN(數字數據網)、IPD(集成產品開發)、ERP(企業資源計劃)、PDM(產品數據管理)等建設。


華為企業網絡構建首先是零散化建設階段,然后實行變革規劃進軍國際市場,再全面提升實施全球化戰略,目前,華為進入了面向未來的IT2.0時代。


七、創新能力:“技工貿”VS“貿工技”


聯想30年來在“技工貿”與“貿工技”間的輪回。


“聯想有中科院計算所的支撐,可無償轉化所內成果,具有‘產學研相結合’的獨特優勢;聯想實施‘技工貿’發展戰略,通過推出漢卡、開發聯想微機,形成早期的兩個拳頭產品,創造了可觀經濟效益;1987年—1995年之間,聯想的科技創新成果十分顯著?!?/span>


從1984年計算所獨資創辦聯想開始,聯想憑借“技工貿”戰略獲得黃金十年發展期,1995年,聯想開始轉型,進入“后技工貿”——“貿工技”路線十年,2004年,聯想開始回歸技術發展道路。


而華為則是從“貿工技”到“技工貿”的崛起。


“我想我們都應該向一家企業學習,那就是華為。他們一方面積極通過互聯網改造業務模式,另一方面堅持倡導‘掃地僧’的精神,專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統企業不但不會被顛覆,反而會更加強大?!?2014年8月23日,在亞布力論壇上,聯想集團董事局主席兼CEO楊元慶演講時如是說。


華為代理交換機起家是一個“二道販子”,但華為幾乎從一開始就重視技術研發,雖然靠“貿工技”起家,但很快轉型“技工貿”——其間曾有幾年“半貿半技”過渡期,全面轉型“技工貿”戰略后,創造了無數ICT輝煌,最后再國際市場嶄露頭角。


八、發展路徑:爬“南坡”VS爬“北坡”


柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?!傲朧歉菔諧∽鍪?,十步一扎營地做市場。但華為不是跟著市場做事,而是引領市場,拼命做事;有困難不停地調整做法,建立自己的品牌?!?/span>


最典型的分析比較是,爬“北坡”與爬“南坡”之別,實質上就是“技工貿”與“貿工技”之別,經過一番PK,結論是:“只有‘技工貿’才能救中國?!?/span>


那么,云計算時代鹿死誰手?聯想華為誰更風流呢?我們拭目以待!